Se faire comprendre : Défi interculturel et communication efficace au travail

Une communication efficace est le propre de tout milieu de travail sain, et c’est particulièrement vrai dans un milieu de travail où règne la diversité culturelle. Selon une étude récente publiée dans l’American Sociological Review, « la diversité du milieu de travail compte parmi les plus importants prédicteurs du chiffre d’affaires, du nombre de clients et de la rentabilité d’une entreprise » (traduction libre).

Mais si une entreprise néglige de se doter de lignes directrices sur la communication efficace, ses chances de réussite peuvent se noyer dans une mer de courriels mal interprétés et de signaux non verbaux mal compris. Communiquer avec des effectifs ne parlant pas la même langue et provenant de cultures différentes représente un défi tant pour les employés que pour les gestionnaires.

Les gestionnaires d’aujourd’hui sont bien conscients des problèmes que les différences culturelles et les obstacles à la communication peuvent présenter lorsqu’ils travaillent avec une équipe multiculturelle. Pour faire en sorte que tous parlent la même langue, voici quatre conseils essentiels sur la communication interculturelle qui vous aideront à surmonter les barrières linguistiques et culturelles.

Quatre conseils sur la communication interculturelle

1. Adopter des lignes directrices sur la communication efficace

Assurez-vous que les employés sont formés promptement et fréquemment pendant le processus d’entrevue et d’orientation, pour faciliter leur transition vers leur nouveau milieu de travail. Bien qu’il soit important que les effectifs fassent preuve de souplesse et de sensibilité à l’égard des différents enjeux culturels, il est important que tous respectent les politiques et les procédures de la culture existante.

2. Reconnaître les frontières culturelles

Ici, la politique de la porte ouverte est monnaie courante. Cependant, pour ceux provenant d’autres régions du monde, il n’est pas coutume de s’adresser directement au patron. De fait, dans les trois quarts de la planète, la politique de la porte ouverte est malvenue, et constitue même un obstacle. 

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Prévention des risques et prévention de crise

Cette réflexion personnelle, le dirigeant doit l'avoir à l'esprit hors situation de crise, pour anticiper les risques, les crises ou événements imprévus de la vie de l'entreprise, et ce afin d'en tirer des enseignements et de développer des procédures d'organisation efficaces, même si les meilleurs mécanismes de détection ne peuvent empêcher toutes les crises.

Dès lors, l'évolution d'une situation de crise dépend des conditions dans lesquelles elle sera appréhendée par le dirigeant, notamment par une anticipation de ses facteurs de risque ou d'aggravation.

Que la crise résulte d'une rupture (perte brutale d'un client, chute du cours de Bourse, arrêt d'activité, baisse de l'activité, du chiffre d'affaires, des résultats, crise alimentaire, industrielle, d'image, etc.) ou d'un événement subi dans la vie de l'entreprise (alerte du commissaire aux comptes, saisine d'office du tribunal, etc.), le dirigeant doit disposer de moyens de détection précoces pour en anticiper les effets le plus rapidement possible.

L'évaluation des risques de crise

L'évaluation des risques relève d'un exercice difficile pour le dirigeant. Autant la crise le propulse dans le réel immédiat, autant le risque de crise, la gestion de l'événement improbable devenu réalité, est plus compliqué à imaginer ou conceptualiser. L'évaluation des facteurs de risque procède pourtant d'une saine gestion de toute entreprise. Plusieurs méthodes existent.

Quelle que soit la taille de l'entreprise, les outils de pilotage et de suivi de l'activité dont l'entreprise peut disposer sont nombreux et chacun définit ses propres critères d'appréciation de la pérennité à court ou moyen terme (groupe d'évaluation, tableau de bord, prévisionnel d'exploitation et de trésorerie, reporting, contrôle de gestion, seuils de rentabilité, ratios...).

Chaque dirigeant doit être capable de déterminer ce qui constitue ses références d'évaluation de la situation de l'entreprise et ses indicateurs d'alerte, d'évaluer les risques principaux et de leur trouver des parades.  

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Comment céder une entreprise en difficulté ?

Céder une entreprise en « retournement » ne s’improvise pas. S’il s’avère que la nature et la gravité des difficultés sont variables (l’entreprise peut être en état de cessation des paiements, sous perfusion de son actionnaire, …), la réussite de la cession d’une entreprise en « situation spéciale » repose toujours sur les mêmes fondamentaux : affronter la réalité le plus rapidement possible et utiliser le temps et la trésorerie disponible pour préparer la transaction dans les meilleures conditions. Nous avons constaté, au cours de nos différentes missions, les best practices suivantes :

Déchiffrer l’état d’esprit des parties

Avant de s’attacher aux modalités de la cession, il convient avant tout de bien appréhender l’état d’esprit des différentes parties prenantes.

Le dirigeant-salarié

Nous constatons que le dirigeant-salarié est souvent dans le déni. La tête dans le guidon, celui-ci tarde à prendre conscience de la gravité de la situation et son discours démontrant un retournement imminent est bien huilé. Les difficultés viennent rarement d’un coup, et il a déjà fait face à de nombreuses tensions ; à l’image du joueur de casino qui, s’étant sorti par le haut d’un mauvais pari, prend de plus en plus de risques, le dirigeant qui a déjà surmonté des difficultés va être persuadé qu’il peut à nouveau retourner la situation. Persuadé, il sera d’autant plus persuasif !

Le dirigeant-actionnaire

La paralysie est encore plus forte pour le dirigeant-actionnaire. Sa réussite a souvent reposé sur une certaine prise de risques et son tempérament d’entrepreneur est peu compatible avec un comportement rationnel lorsque qu’une cession in bonis est encore envisageable. On voit ainsi des actionnaires-créateurs qui préfèrent négocier des moratoires et rembourser des dettes sur de nombreuses années, sans augmenter pour autant la valeur de leur patrimoine, plutôt que de céder, même à bas prix, tant qu’il est encore temps. 

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Restructurer son entreprise- Les erreurs à éviter

Avec la crise économique mondiale, de nombreuses entreprises ont vu leur activité ralentir, voire se réduire, considérablement. A un tel point que pour certains dirigeants, la restructuration s’est imposée comme l’unique solution possible pour sauvegarder leur entreprise.

En effet, aussi douloureuse soit-elle, la restructuration demeure un choix que le dirigeant se trouve, parfois, contraint de suivre pour assurer la survie de son entreprise.

Par conséquent, il est primordial, pour le chef d’entreprise, de savoir piloter ce changement, en essayant, au maximum, d’éviter les complications.

A ce niveau, on dénombre cinq erreurs principales qui peuvent rendre l’opération de restructuration plus difficile et transformer cette solution de survie en un véritable cauchemar pour le dirigeant :

Repousser trop longtemps la restructuration : il est clair que la restructuration est loin d’être la solution idéale, ni pour le chef d’entreprise, ni pour les salariés. Néanmoins, il ne faut pas hésiter à la lister, parmi les solutions envisageables pour sauver l’entreprise, même si on ne la considèrera qu’en dernier recours. En effet, si les toutes les conditions sont réunies (détérioration de l’ensemble des paramètres économiques de l’entreprise) et que la situation ne semble pas s’arranger, le dirigeant doit prendre, sans plus tarder, la décision de restructuration afin de limiter les dégâts. Car, plus il attendra, plus les mesures à prendre seront lourdes et difficiles à gérer.

Vécue comme un drame par les salariés concernés, la restructuration est, également, difficile à assumer pour le dirigeant qui doit la gérer avec beaucoup de professionnalisme, certes, mais surtout, d’humanité afin de ménager au mieux les employés qui font les frais de la restructuration.

Voilà pourquoi il est essentiel d’éviter certaines erreurs qui ne peuvent qu’aggraver une situation déjà complexe et dont on citera :

Procéder à la restructuration sans avoir une vue systémique de l’entreprise : si la restructuration exige une diminution conséquente des charges sociales, entre autres, il ne s’agit pas, pour autant, de réduire l’effectif n’importe comment. 

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3 strategies to pour augmenter le CA de votre activite conseil

L’activité de conseil indépendant est caractérisée par une courbe de revenus en dents de scie. Cela semble être une donnée de base comprise et acceptée par tous les consultants. Pourtant il existe des stratégies efficaces qui peuvent remédier à cette situation.

Si on demandait à des consultants indépendants expérimentés, combien de fois ils ont pensé fermer boutique au cours des 10 dernières années, la réponse serait certainement plus de 10.

Mais ce qui est encore plus étonnant, c’est qu’il semble que les raisons soient identiques à chaque fois : Précarité des revenus, visibilité des revenus de l’activité à très court terme, un travail où l’on ne compte pas ses heures.

Il n’y a pas de malédiction du consultant indépendant, et des stratégies existent pour peu que l’on se donne les moyens de leur réalisation.

Elles sont essentiellement basées sur 3 leviers :

    - Développer des revenus récurrents : cela semble tellement évident et pourtant nombre de consultants n’ont jamais osé le mettre en pratique.

    Facturer la valeur : une grande partie des consultants utilisent une facturation au temps passé. Si un des avantages est de sécuriser la mission, ce type de facturation a bien d’autres inconvénients.

    Crédibiliser sa prestation de façon unique : la crédibilité est essentielle, et les cabinets de conseil savent présenter des références de clients clés à leurs nouveaux prospects. Mais pour sortir du lot, il faut disposer d’autres armes qui vous différencieront de vos concurrents.

Voici donc la première de ces trois stratégies.

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Le Club Privé: Un écosystème de partenaires de confiance

Vous cherchez des prospects, des nouvelles missions pour votre activité. Mais vous n’êtes pas le seul. D’autres consultants et entreprises, avec une expertise différente de la vôtre recherche également la même chose. 

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10 façons de motiver vos employés

L’un des coûts les plus élevé des entreprises est le roulement du personnel.  Un des plus grand défis est certainement de trouver le moyen de créer un environnement favorisant la mobilisation qui peut engendrer la productivité.
Non seulement il est coûteux de remplacer un employé qui quitte, mais ce changement affecte aussi le moral du reste de l’équipe qui reste. Humblement, dans un contexte actuel, je vous propose 10 façons avec lesquelles vous pourriez garder vos employés heureux et motivés, donc productif.

1. Ce n’est pas seulement une question d’argent

L’argent est un facteur important; vous ne pouvez pas payer quelqu’un 50% de leur valeur marchande et s’attendre qu’ils soient heureux et motivés. Mais, l’argent n’est pas tout. Les gens veulent évoluer, faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux, et ils veulent la reconnaissance. Si vos employés sont malheureux et que vous pensez leur verser plus d’argent pour régler le problème, détrompez-vous.

2. Apprenez à dire «Merci» 

Un simple «merci» peut faire un bon bout de chemin. Appelez vos meilleurs employés et les remercier d’être si bons dans ce qu’ils font, pourrait sembler farfelu. Vous pourriez leur démontrer comment leur travail et leurs réalisations ont contribués au succès de l’entreprise et les en remercier.

3. Utilisez un discours positif

Au lieu de dire, «Les données de ce rapport sont erronées”, essayez de dire, “Merci pour la finition de ce rapport si vite. Permettez-moi de vous montrer comment vous pourriez encore faire mieux la prochaine fois.” Voyez-vous la différence? Vous vous concentrez sur la façon dont il pourrait être mieux fait, pas la façon dont il est fait actuellement.

4. Faites les félicitations en publique et les réprimandes en privé 

Employés heureux: meilleure performance!

Les employés heureux au travail sont plus performants que ceux qui n’aiment pas leur emploi. Ce n’est pas un cliché, les études et les experts le démontrent. Ils s’absentent moins, sont plus enclins à rester fidèles à l’entreprise, vont au-delà de ce qu’on attend d’eux et attirent d’autres ressources similaires. De nombreux auteurs formulent des recettes pour que les troupes soient plus motivées et que la productivité de l’entreprise soit ainsi améliorée. Ici aussi, l’argent ne fait pas le bonheur, du moins, il ne suffit pas à la tâche. Avec une génération Y difficile à garder en place, un taux de roulement très élevé et une pénurie de main-d’œuvre, les entreprises touristiques ont tout intérêt à combler de bonheur leurs équipes de travail!

De grands groupes comme Hilton Worldwide et Marriott International se classent très favorablement dans les palmarès des meilleurs employeurs. Leur structure, leur culture d’entreprise et leurs ressources financières leur permettent de développer des programmes pour motiver, stimuler et récompenser leurs travailleurs. Mais l’engagement des employés envers la mission de l’organisation n’est pas qu’une affaire de grandes entreprises, au contraire. Voici quelques approches suggérées par des experts en matière de gestion des ressources humaines pour la motivation du personnel.

De la survie à l’accomplissement

Le tandem récompense/punition comme outil de stimulation existe depuis toujours. Autrefois, la motivation pour accomplir une tâche relevait souvent de la survie. La paie, évidemment, constitue un moteur important pour l’accomplissement d’un travail. Depuis les années 1960, les chercheurs explorent toutefois davantage les motivations internes, comme la satisfaction d’effectuer le travail.

Les auteurs Edward Deci et Richard Ryan, de l’Université de Rochester, dans l’État de New York, s’y intéressent depuis une quarantaine d’années. Ils ont développé la Self-Determination Theory (SDT) ou théorie de l’autodétermination, qui a été reprise et raffinée par d’autres experts dans différents pays. Cette théorie rappelle l’importance de certains besoins psychologiques du travailleur.

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