Tous les consultants l’ont appris à l’école ou lu dans les manuels-du-parfait-consultant : il faut établir une relation de confiance avec ses clients et leur donner satisfaction. Ça tombe sous le sens ! Oui, mais quelle réalité cette évidence recouvre-t-elle, au juste ?
En effet, tous, pour peu qu’ils aient assez d’expérience, ont éprouvé les limites de cet adage : il arrive souvent que le client ait une manière de poser le problème qui le rend insoluble et risque de conduire le binôme client-consultant sur des pistes peu prometteuses, faites de répétitions, de piètres « tentatives de solutions » et menant à un résultat soit nul, soit très décevant. Notons, que cela n’est pas bon non plus pour renforcer la relation client !
De l’inconfort de l’analyse de la demande
Dans un tel cas, un consultant professionnel et averti sentira une mauvaise orientation se profiler et saura qu’il doit tenter de remettre la problématique « d’aplomb » pour pouvoir la traiter et satisfaire vos objectifs. Car bien poser le problème amorce sa résolution.
Comment cela se traduit-il concrètement ?
Le consultant-coach va commencer à vous poser des questions que vous n’avez pas anticipées et qui vous paraîtront, peut-être éloignées du sujet, dérangeantes, voire intrusives.
Cela ne signifie pas qu’il veuille avoir raison à vos dépends ! Bien au contraire : rappelez-vous que votre interlocuteur est simplement en train de se livrer, avec vous, à l’étape qui crée le plus de valeur dans une mission de consulting, même si elle est trop souvent « zappée » au motif que toute demande est urgente et déjà mûrement réfléchie par celui qui la formule : je veux parler de l’analyse de la demande.
L’impression initiale de poil-à-gratter que vous pouvez avoir dans cette phase est plutôt un indicateur positif quant à la qualité de la prestation que votre interlocuteur sera capable de délivrer.
Dans certaines organisations où la parole est très policée, pour ne pas dire plus, il arrive même que seul un consultant externe soit en situation d’aborder des sujets que les collaborateurs n’évoquent pas ou plus…
S'il vous plaît visitez
Les propriétaires de PME prospères savent que les améliorations continues jouent un rôle important dans la croissance de leur entreprise. Vos concurrents peuvent se révéler une excellente source d'inspiration.
Les directeurs de grandes entreprises examinent régulièrement et systématiquement le rendement d'autres sociétés afin d'évaluer leur propre rendement et de déterminer les aspects qu'ils pourraient améliorer. Même si votre entreprise est plus petite, l'exemple des grandes entreprises peut vous être profitable. Que vous fassiez l'évaluation du rendement de votre entreprise de façon officielle ou officieuse, simple ou complexe, un exercice d'analyse comparative peut vous aider à réduire les coûts de votre entreprise, à en améliorer le rendement et à lui insuffler de nouvelles idées.
Lorsque vous effectuez votre évaluation, les conseillers PME CIBC et leur équipe de spécialistes peuvent vous orienter vers les sources de données pertinentes et vous fournir des commentaires qui vous aideront à mettre l'accent sur les aspects les plus importants de votre entreprise.
Voici quelques suggestions pour vous aider dans le processus d'évaluation.
1. Déterminez vos objectifs
Comme pour toute entreprise, la première étape consiste à établir des objectifs. Quel aspect de l'entreprise désirez-vous évaluer? Quels sont les principaux processus qui influent sur le rendement? Quels aspects mériteraient d'être améliorés selon vous? Les secteurs qui doivent être le plus souvent vérifiés incluent le contrôle des coûts, la gestion des stocks, le service à la clientèle, la technologie de l'information et les ressources humaines.
2. Déterminez les mesures à prendre
Décomposez l'aspect général à étudier en sélectionnant un processus à la fois (p. ex., prise des commandes) plutôt qu'en examinant un système entier (p. ex., exécution des commandes), lequel comprend plusieurs processus. Vous obtiendrez ainsi des résultats plus significatifs et améliorerez vos chances d'effectuer un changement réel et durable dans des délais raisonnables.
3. Recueillez des données
Quels sont les facteurs fondamentaux dont vous devrez tenir compte pour établir votre position dans le domaine choisi?
Les chiffres ne sont pas les seules données qui méritent examen. Si vous étudiez la livraison des produits, par exemple, vous pouvez examiner les délais d'expédition, le pourcentage des expéditions tardives et les commentaires des clients, en plus des frais d'expédition réels.
Si le domaine à évaluer est de nature incorporelle, définissez des éléments mesurables qui y sont reliés. Pour évaluer la satisfaction du personnel, par exemple, vous pourriez notamment contrôler le roulement du personnel et l'absentéisme.
4. Évaluez la concurrence
Trop souvent, la gestion du rendement des employés dans les petites et moyennes entreprises laisse énormément à désirer. Soit elle est inexistante, soit elle est déficiente, laissant les deux parties insatisfaites.
Parlez-en à plein de gens et vous les verrez prendre un air absent ou rouler des yeux, reconnaît Irene Lis, une consultante de BDC spécialisée dans la gestion des ressources humaines.
«La gestion du rendement améliore réellement la productivité et les profits, dit Mme Lis. Hélas, beaucoup d’organisations ne comprennent pas le processus et le ramènent souvent à une simple formalité administrative qui n’a que peu de valeur.»
La gestion du rendement devrait plutôt prendre la forme d’un dialogue face à face continu et régulier, qui renforce la relation employé-employeur et permet à l’entreprise d’aller de l’avant. Les avantages pour l’entreprise et les employés sont considérables.
«Ce ne devrait pas être une tâche pénible à laquelle vous devez vous astreindre une fois l’an, comme aller chez le dentiste», dit Mme Lis.
Selon cette dernière, la clé d’une gestion du rendement fructueuse tient à ceci: l’absence de surprises. Les employés doivent savoir qu’il s’agit d’une situation gagnant-gagnant, que personne ne cherche à les piéger.
Utilisée à bon escient, la gestion du rendement est un outil puissant pour mobiliser les employés en liant leur rendement aux objectifs organisationnels de manière à ce que chacun se centre, au bout du compte, sur la réussite de l’entreprise.
Un processus de gestion du rendement bien exécuté permet en outre d’identifier les éléments prometteurs au sein d’une organisation, de clarifier les besoins de formation, de définir les plans de relève et d’aider à prendre des décisions objectives en matière de rémunération et de dotation interne, affirme Mme Lis.
Lorsqu’elles établissent les objectifs de leurs employés, Mme Lis et d’autres spécialistes des RH conseillent aux organisations d’utiliser les critères SMART:
La crise économique sans précédent à laquelle nous sommes
confrontés depuis 2008 a inévitablement fragilisé la position des
entreprises françaises. À ces difficultés « conjoncturelles », s’ajoute
la nécessité pour les groupes de sociétés d’évoluer sur un marché
international fonctionnant selon des règles et impératifs parfois très
éloignés de nos préoccupations européennes.
Les pays dits « en voie de développement » bénéficient d’une
main-d’œuvre à bon prix et désirent maximiser leur développement
économique, parfois au mépris d’un droit « humain » du travail. Ces pays
prônent le libéralisme et minimisent les contraintes normatives, qui
risqueraient de limiter, voire de faire disparaître, leur compétitivité
aux yeux des entreprises. Niveaux de rémunération, charges et impôts,
temps et conditions de travail permettent ainsi aux entreprises qui y
sont implantées de bénéficier de coûts de production très inférieurs à
ceux pratiqués en France, et plus généralement dans tout pays
industrialisé. Face à une telle concurrence, il est bien difficile pour
les sociétés transnationales, exerçant leur activité sur un marché
mondial en pleine expansion, de rester compétitives.
Restructurer n’a jamais été aussi complexe. Pourquoi ?
Restructurer n’a jamais été aussi complexe qu’aujourd’hui, d’une part en
raison du contexte politique et social actuel : au-delà d’une volonté
légitime, pour le gouvernement, d’éviter toute forme de délocalisation
aux fins de préserver notre économie future, l’urgence de la crise
impose à notre État de se réorganiser lui-même et rapidement. Notre
système social est aujourd’hui en danger. L’administration s’avère, dès
lors, extrêmement réticente à la mise en œuvre de toute réorganisation
susceptible de se traduire par des licenciements économiques qui
viendraient encore accroître le nombre des demandeurs d’emplois et
majorer les charges pesant sur l’État, confronté à un déficit social
sans précédent. Restructurer n’a jamais été aussi complexe d’autre part,
en raison de l’évolution (voire de la remise en cause ?) de la notion
de « sauvegarde de la compétitivité », longtemps perçue par les
employeurs et leurs conseils comme un moyen efficace de contourner les
dispositions légales figurant à l’article L. 1233-3 du Code du travail.
D’un point de vue strictement juridique, la restructuration doit, en
effet, reposer sur des « difficultés économiques ou des mutations
technologiques ». Dès lors, un employeur ne peut, théoriquement,
procéder à des licenciements faisant suite à une réorganisation qu’après
avoir justifié d’une situation financière critique. Dans les faits, pourtant, ces dispositions ont rapidement atteint leurs limites, se révélant finalement profondément « injustes » pour les salariés.
Difficiles à vivre, la période avant une restructuration peut aussi
réserver des opportunités d'évolution pour le salarié bien préparé et
réactif.
Les instants qui précèdent une restructuration sont toujours
difficiles à vivre dans l'entreprise: les tensions s'exacerbent, les
rumeurs vont bon train, les salariés sont souvent désorientés. Pourtant
les restructurations, en redistribuant les forces vives de l'entreprise,
offrent aussi de belles opportunités d'évolution. Encore faut-il savoir
les saisir! Voici quatre exercices d'anticipation pour mieux passer le
cap.
La conjoncture interne
Pendant cette période qui
précède l'orage, la première chose à faire est de "lever la tête du
guidon" et de regarder ce qui se passe au sein-même de l'entreprise: il
convient d'examiner sa situation économique, son marché, son secteur
d'activité...
A éviter par-dessus tout: la politique de
l'autruche et faire comme si de rien n'était. C'est au contraire le
moment de regarder la situation réelle en face afin de repérer ces
fameux " signaux faibles " qui permettent de déterminer les domaines
d'activités qui risquent d'être les plus touchés. Car toute
restructuration visant d'abord à augmenter la productivité de
l'entreprise, il n'est pas rare qu'elle s'accompagne d'un recentrage de
ses activités, voire d'un abandon de certaines d'entre elles.
A
l'issue de cet exercice d'anticipation, le salarié doit être en mesure
d'élaborer plusieurs scénarii possibles. Un scénario défensif dans
lequel il évalue ses chances de conserver son poste, un scénario
offensif à partir duquel il tire parti de la situation pour évoluer vers
de nouvelles responsabilités.
Le marché externe
Après
avoir examiné la situation de son entreprise, il faut s'intéresser à ce
qui se passe sur le marché de l'emploi. Bref, faire ce qu'on ne fait pas
quand on est absorbé par le quotidien professionnel: lire les pages
emploi de la presse, fréquenter les sites de recrutement et regarder de
près les petites annonces. Objectif: se faire une idée précise de la
santé économique de sa région et envisager ou pas un déménagement pour
retrouver un emploi. On peut aussi en tirer des conclusions sur l'avenir
de sa profession ou du secteur dans lequel on exerce : sont-ils en
développement ou en récession ? Faut-il envisager de changer de
profession ou continuer à l'exercer mais dans un autre secteur ?
Julien Daniel / MYOPDenis Mayer, consultant APEC.Il
est primordial de se poser toutes ces questions pour pouvoir très vite
évaluer ses chances de retrouver un emploi dans sa région, son secteur
et sa fonction.
Photowatt sauvée par EDF. Le Président s'implique directement dans le dossier de sauvetage du leader français de la filière photovoltaïque.
La bonne nouvelle est que le repreneur EDF serait vraisemblablement le seul à pouvoir développer un projet industriel à long terme au vu de sa présence dans les énergies renouvelables.
Sa capacité financière à mettre en œuvre les moyens nécessaires lui permettra de se positionner sur des niches à fort contenu technologique, notamment l'hetero-junction, pour contourner le déferlement low-cost chinois.
