Friday, October 26, 2012

Quand et comment déclencher une liquidation judiciaire ?

La liquidation judiciaire peut être prononcée lorsque le Tribunal estime qu'il est trop tard et que l'activité et les emplois de l'entreprise ne peuvent plus être sauvés.

La cause principale du déclenchement d'une telle procédure peut être :

  •     la déclaration de cessation des paiements,
  •     l'échec d'une procédure de conciliation,
  •     l'échec d'une procédure de redressement judiciaire.

Cette procédure doit être déclenchée par le dirigeant dans les 45 jours maximum qui suivent sa déclaration de cessation des paiements.

Le Tribunal compétent nomme alors les personnes chargées d'entamer cette procédure de liquidation, c'est-à-dire :

  •     un juge commissaire,
  •     un mandataire judiciaire qui sert de liquidateur,
  •     un représentant des salariés.
Les conséquences d'une liquidation judiciaire
Les conséquences d'une procédure de liquidation judiciaire sont :

  •     la cessation totale de l'activité,
  •     la radiation du Registre du Commerce et des Sociétés ou du      Registre des Métiers,
  •     la publication dans un journal d'annonces légales (concerne les      sociétés),
  •     la cession de la totalité des actifs de l'entreprise,
  •     l'apurement total ou partiel du passif (règlement des dettes),
  •     la répartition du produit issu de la liquidation,
  •     le droit de poursuite individuelle.

Comment motiver ses salariés ?

J’ai pas envie d’aller bosser, je suis crevée, j’en ai marre de mon job, je suis vraiment pas motivé ces derniers temps, la liste est loin d’être exhaustive tant le mal-être au travail est devenu monnaie courante dans certaines organisations.
Vos salariés sont-ils motivés ? Suffisamment ?
Si ce n’est pas le cas, comment repenser les méthodes de management afin de générer davantage de bien-être et de performance dans l’entreprise ? Tour d’horizon des bests practices.

  Les risques psychosociaux sont la première cause d’absentéisme dans le secteur de la fonction publique. Il y a une vraie négation de la souffrance du soignant car l’hôpital est un lieu où l’on s’occupe de la souffrance.

C’est là toute la difficulté , indique Marc-Olivier Robert, soignant aux Hospices de Lyon. La formation aux RPS serait, en effet, quasi-inexistante au sein de la fonction hospitalière où pourtant une personne sur 6 se déclare en souffrance.

Certains secteurs d’activité seraient donc plus ou moins exposés aux risques psycho-sociaux (RPS) comme le confirme Alexandre Collinet, Secrétaire général du site Leboncoin.fr : « le web est un secteur où la culture du changement est non seulement une réalité mais également une condition sine qua none à la performance durable. Nous voulons exister dans 20 ans, c’est pour cela que nous mettons tout en œuvre pour permettre à nos collaborateurs de courir un marathon mais pas à la vitesse d’un sprinter ».

 Savoir adapter le management à tous les types de profil ou encore s’appuyer sur une forte culture d’émergence des valeurs, sont autant de recettes avancées par les DRH. « Chez Viadeo, nous militons en faveur du bien-être. C’est même un élément de recrutement à part entière.

Conseils pour reprendre une entreprise en difficulté

Dans une conjoncture défavorable aux opérations à effet de levier, les reprises d'entreprises en difficulté font l'objet d'un intérêt particulier pour les professionnels du Private Equity et les Corporates. Ces investissements présentent des avantages évidents, au nombre desquels un prix d'acquisition généralement très décoté, le vendeur n'étant pas dans une position de force pour négocier. Ce prix peut même être négatif lorsque le vendeur ne souhaite pas mener à bien les opérations de restructuration nécessaires mais est prêt à donner au repreneur les moyens de les financer.

Le repreneur dispose par ailleurs de leviers pour assainir le bilan de la cible, avec une marge de manœuvre pour négocier des abandons de créances (dettes fournisseurs, fiscales et sociales, financières) ou des dispositions plus avantageuses (rallongement des délais de règlement, franchises fiscales et sociales, accès au crédit à des conditions de marché, etc.). On assiste même actuellement au financement de la restructuration de certains sous-traitants automobiles par des constructeurs. Dans le cas particulier des plans de cession, le repreneur détermine lui-même le périmètre qu'il souhaite conserver ; la restructuration opérationnelle et financière réside alors implicitement dans le choix du périmètre et n'a donc plus besoin d'être effectuée post-reprise.

 Si la reprise d'entreprises sous-performantes se caractérise par un prix d'acquisition faible, le projet doit être analysé au regard des principaux risques inhérents à l'état de la cible, pour éviter de sous-estimer le besoin de financement après acquisition. Nous allons rappeler les principaux risques auxquels peut être confrontée la cible, puis les actions indispensables à mener pour les prévenir.

La perte de confiance. Le prolongement de l'impasse de trésorerie est fortement dommageable à l'entreprise. En premier lieu, l'accroissement des retards de paiement alerte les fournisseurs, et se traduit généralement par un durcissement des conditions de règlement voire des difficultés d'approvisionnement. L'éventuelle décote des assureurs-crédit en amplifie les effets. Par ailleurs, la dégradation des relations avec les partenaires financiers qui ont connaissance des difficultés, résulte en une réduction ou une perte des financements existants (en particulier sur les lignes court-terme, avec une élévation des réserves retenues par le factor ou une dénonciation des autorisations de découvert).

Plus dommageable encore pour le repreneur, la diffusion de rumeurs de difficultés auprès des clients peut impacter l'image de marque de la société et ainsi dégrader fortement la valeur de son fonds de commerce.

 Le redémarrage de l'activité à financer. Il est évident que le Besoin en Fonds de Roulement (1) (« BFR »), lors de la reprise, est impacté par de nombreux éléments non normatifs : niveau d'activité faible, forts retards fournisseurs compensés partiellement par un paiement comptant sur les achats récents, gel d'échéances fiscales et sociales, etc.

Sunday, October 14, 2012

Ce n'est un secret pour personne qu'un employé motivé commet moins d'erreurs


Ce n'est un secret pour personne qu'un employé motivé commet moins d'erreurs, fait preuve d'une efficacité accrue et a tendance à demeurer plus longtemps dans l'entreprise. Pour accroître l'enthousiasme des employés, les petites entreprises recherchent souvent de nouveaux moyens de les motiver afin d'augmenter leur productivité globale. La mise en place de technologies appropriées dans votre petite entreprise est un premier pas sur le chemin d'une meilleure productivité de vos employés. En fait, 92 pour cent des propriétaires de petites entreprises ont indiqué dans le cadre d'une étude récente demandée par HP Canada et par la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI) que l'augmentation de la productivité et de l'efficacité sur le lieu de travail découlait de l'utilisation de la technologie.

Ci-dessous, sont présentées 10 stratégies faciles que vous pouvez mettre en place dès aujourd'hui pour rendre vos employés plus productifs.

1.Créez un environnement positif

Que vous ayez deux employés ou 10, faites en sorte que chacun se sente utile et important. Ne faites pas de favoritisme parmi votre personnel. Laissez la porte de votre bureau ouverte et faites savoir à vos employés qu'ils peuvent toujours vous faire part de leurs questions et de leurs soucis.

2.Écoutez, écoutez et écoutez encore

Les employés veulent des directeurs qui sont à l'écoute de leurs idées et de leurs préoccupations; ne les interrompez pas quand ils parlent. Ne tapotez pas du pied et ne travaillez pas sur autre chose. Prêtez une grande attention à ce que votre employé a à vous dire.

3.Associez tâches et talents

Le plus souvent possible, confiez aux employés des tâches dont vous savez qu'ils les aimeront et qu'ils sauront les mener à bien. Une personne qui réussit quelque chose acquiert de la confiance pour s'attaquer à d'autres projets avec une énergie et un enthousiasme renouvelés.

4.Favorisez l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée
Respectez l'heure du lunch, les pauses et la vie après le bureau. Même les meilleurs employés ont besoin d'une pause dans la journée.

5.Faites des commentaires immédiatement et en privé

Comment gérer une équipe efficacement ?


De nos jours, le management conseille de travailler en équipe afin d’améliorer l’efficacité de nos structures. En effet, l’équipe est le noyau de l’entreprise. Elle représente une force vive qui permettra un temps soit peu à l’entreprise de faire des prouesses et d’atteindre une rentabilité inimaginable. Vous êtes gestionnaire d’une structure ? Vous êtes amenés à faire ressortir le meilleur d’une équipe ? Vous ne savez comment faire ? Nous vous proposons alors des conseils qui vous aideront.

1) Désigner un capitaine d’équipe et son rôle. Définir les rôles de chacun. Définir les fonctions de chacun afin de garantir la cohérence du travail de chacun et de réaliser une mission commune. Définir le rôle d’un membre dans l’équipe en déterminant les principales responsabilités que la personne doit assumer.

2) Évaluer l’efficacité de chacun. Au sein d’une équipe, il est important d’évaluer le travail et l’implication de chacun. Évaluer le travail de l’équipe a pour objectif d’apporter une aide et un soutien à chaque membre afin de lui permettre de mener à bien sa mission. Paradoxalement, tout individu a besoin à la fois d’être autonome face à sa mission et à la fois d’être évalué, pour être valorisé en cas de réussite et aidé en cas d’échec. 

3) Communiquer au sein de l’équipe. Faîtes de telle sorte que tout le monde doit disposer de la même information en provenance d’une source unique.

4) Gérer la motivation de l’équipe, vous devez permettre à l’ensemble des membres d’équipe de satisfaire chacun de leurs besoins. Cela influencera gravement la motivation.

5) Apprendre à déléguer. Cela vous permettra de gérer votre temps. C’est un gage de confiance et un signe de reconnaissance pour vos employés. Ils sauront l’apprécier. Il faut suivre les événements sans s’immiscer dans le travail des autres.

6) Dégager les priorités des différentes activités que vous êtes amenés à exécuter.

Grande période d’incertitude : que faire quand on est chef d’entreprise ?


Pas un jour, pas une semaine, où l’on ne parle de plans sociaux, restructurations et autres délocalisations. Tout comme ses voisins européens, la France entrepreneuriale va mal. Evidemment, les causes sont connues, mais la crise n’excuse pas tout et ce n’est pas en restant les bras croisés que l’on va s’en sortir.

Ce qui fera la différence et permettra à certaines entreprises de passer ce cap difficile, c’est de pouvoir :

Rester concentré sur son savoir-faire, sur son vrai métier : soyez centré sur ce qui fait la force de votre entreprise, sur ce que vous maîtrisez parfaitement, sur ce qui fait votre différence, c’est primordial. L’un de mes clients a récemment repensé son système de production en optimisant la fabrication de ses produits, en développant des gammes complémentaires, en se rapprochant de ses clients, ce qui lui permet aujourd’hui d’accroître ses parts de marché sur un secteur pourtant en forte baisse.

Aller conquérir des marchés à l’étranger : si vous avez réussi à occuper une place sur le marché français, il n’y a pas de raison de ne pas pouvoir aussi exploiter votre savoir-faire et vos compétences à l’étranger. Un autre de mes clients vient de remporter deux appels d’offres (en Italie et en Grande-Bretagne). Grâce à son réseau, ses contacts et à une veille économique et stratégique constante, il a répondu vite et a démontré ses capacités à agir rapidement en proposant des produits de qualité, adaptés à ses marchés et commercialisés par une équipe commerciale motivée et donc performante.

Consacrer des moyens et des ressources à la recherche et au développement : la période de crise actuelle va mettre à mal bon nombre d’entreprises dans les deux prochaines années. L’éclaircie annoncée par les économistes pour 2015 constituera sans doute une nouvelle ère pour les entreprises qui auront su, non seulement faire le dos rond, mais aussi préparer de nouveaux produits, créer de nouvelles ressources, anticiper les besoins de leur marché.

Regrouper les forces vives de votre entreprise : votre entreprise va connaître des difficultés dans les prochains mois, ce qui va, bien sûr, secouer aussi vos salariés. En période d’austérité, c’est souvent la masse salariale que l’on observe avec attention. Faites le point sur la qualité de vos hommes, leurs compétences, leurs motivations et préparez-les à traverser cette zone de turbulence en leur expliquant notamment votre plan de développement et d’organisation, ou plutôt vos plans, car il faudra sans doute que vous étudiez plusieurs hypothèses.

Comment motiver ses employés sans augmenter leurs salaires


Ce n’est un secret pour personne, le manque de bon sens est source de bien des problèmes dans le monde. Et ceci est particulièrement vrai dans le monde de l’entreprise. Pertes de temps en réunions interminables, licenciements alors que l’entreprise réalise des bénéfices, dépense d’immenses ressources humaines pour élaborer des définitions de mission vaseuses, immédiatement archivées dans des cartons poussiéreux, ou pour restructurer, réorganiser ou réengineerer tout et n’importe quoi.


Dans le monde du travail, les contradictions ne se comptent plus. Pour améliorer la productivité des employés, on leur colle un contrôle qualité tous les deux jours, et on organise des réunions de quatre heures pour découvrir pourquoi la démotivation gagne les troupes.

Si quelqu’un a su témoigner de cet état de fait, c’est bien Scott Adams, le génial créateur de Dilbert, une BD dénonçant de façon hautement cynique, caustique et satirique la vie d’un employé de bureau moyen dans une grande multinationale. Si vous ne connaissez pas, je vous recommande chaudement de lire ces BDs, vous les trouverez dans toute bibliothèque qui se respecte.

Scott Adams à également écrit un livre, le principe de Dilbert, dans laquelle il analyse à sa sauce le monde de l’entreprise.

Et le plus intéressant, c’est que Scott Adams ne fait pas que critiquer. Dans le dernier chapitre de son livre, il décrit le modèle de l’entreprise parfaite selon lui : A6HD, pour À 6 Heures Dehors !

L’entreprise parfaite

Et bien, quelles sont les caractéristiques principales de cette fameuse entreprise ? Pour Scott (Oui, je l’appelle Scott tout court, parce que c’est moins long), c’est une entreprise qui sait faire la différence entre ce qui est essentiel, et ce qui ne l’est pas. Et qu’est ce qui est essentiel, dans une entreprise ? Toujours d’après Scott, deux choses : de bons produits ((produit au sens large : produit, service, livraison, relation client, etc.)), et des employés efficaces.

À première vue, cette observation paraît d’une évidence désarmante. Il est d’autant plus consternant de constater qu’elle est complètement occultée par certains managers et dirigeants, qui investissent des ressources considérables pour des résultats négligeables à court terme, et parfois même pénalisants pour l’entreprise à long terme.

Pour Scott, toute tâche qui permet d’améliorer le produit ou l’efficacité des employés est une bonne chose. Toute autre tâche est futile et se traduira à long terme par une perte de profits.

Voici quelques exemples de telles activités :

Préparer l’entreprise à ses enjeux stratégiques


Je ne sais plus où j’en suis, je me pose beaucoup de questions, quelles décisions prendre ? » C’est en ces termes que l’un de mes derniers clients prenait récemment contact avec moi. Il avait entendu parler de mon cabinet et était allé visiter mon site internet.

Clairement, il était dans une phase de réflexion quant à la stratégie de développement et d’organisation de son entreprise. Visiblement, il avait besoin d’en parler à quelqu’un de l’extérieur afin d’avoir un avis neutre et objectif. Etre patron aujourd’hui, c’est en effet loin d’être simple et prendre le temps d’analyser les choses pour les améliorer est sûrement une étape essentielle à la bonne gestion d’une entreprise.

Je pris aussitôt RDV avec lui et il m’expliqua alors la situation dans laquelle il se trouvait.
Cette entreprise a connu récemment une croissance fulgurante, notamment grâce à la signature de nouveaux clients et projets importants. La structure de l’entreprise s’est alors modifiée avec, en particulier, l’arrivée de nouveaux salariés qu’il a fallu intégrer rapidement. Le rythme de travail s’est alors accéléré et la répartition des tâches, compliquée.

L’une des problématiques de mon client était alors de trouver des solutions rapides pour adapter son entreprise au contexte qui était devenu le sien et pour « digérer » cette croissance.

J’ai alors mené un audit en rencontrant une grande partie des salariés, ce qui m’a permis très vite d’identifier les principaux dysfonctionnements dans l’organisation et les incohérences dans les systèmes de management en place.  Compte tenu de l’aspect confidentiel de chacune de mes missions, je ne vais pas ici donner les éléments d’informations spécifiques à cette entreprise, même si l’on retrouve bien sûr des tendances propres à beaucoup : absence de communication en interne, peu ou pas de management des ressources, cloisonnement des services, manque de coordination…

Mon client menait aussi une réflexion sur sa propre organisation : la gestion de son temps, son style de management, sa manière de communiquer… Là aussi, nous avons mené un travail personnel qui lui permet aujourd’hui de travailler avec plus de sérénité. Il dit lui-même d’ailleurs que sa vision est désormais plus claire, qu’il trace sa route et qu’il sait précisément où il veut mener son entreprise.

Faire appel à un conseil extérieur, un consultant indépendant, c’est souvent le moyen de régler une problématique identifiée, mais c’est aussi et surtout une manière intelligente de repenser ses modes d’organisation pour anticiper, adapter ou préparer l’entreprise aux enjeux stratégiques auxquels doivent faire face tous les patrons. L’action de conseil peut être menée sur quelques jours et les résultats sont souvent visibles rapidement.

Comment choisir la façon de développer une entreprise ?


Il existe différentes modalités - différents choix de croissance - pour augmenter la taille et l'importance d'une entreprise. Voici quelques explications pour choisir la bonne manière de développer une entreprise en fonction des avantages que cela apporte mais aussi des limites que cela génère.

Étapes de réalisation

1 La première modalité de développement stratégique que peut adopter une entreprise est la croissance interne. Cela correspond au fait que l'entreprise prospère et croît en se servant de ses propres ressources. Cela peut passer par l'achat ou la construction de bâtiments ou d'entrepôts pour s'agrandir.

Les points positifs de la croissance interne sont que les dirigeants de l'entreprise gardent le pouvoir et maîtrisent le développement de l'entreprise. Par ailleurs, le fait que les salariés sachent que leur entreprise se développe et que, par conséquent, elle se porte bien, instaure un bon climat social.

2 La deuxième modalité de développement possible d'une entreprise est la croissance externe, c'est-à-dire les fusions ou les absorptions. Si l'entreprise adopte cette méthode, elle pourra s'implanter rapidement sur un nouveau marché. La croissance externe est donc à choisir dans le cas où l'entreprise veut se diversifier sans problème et prendre plus de poids face à la concurrence.

Cependant, la croissance externe représente un coût très élevé et l'un des grands défis de l'entreprise sera d'inculquer sa culture au personnel de l'entreprise absorbée ou avec celle avec qui elle fusionne.

3 Un autre choix stratégique qu'une entreprise peut adopter pour se développer est la croissance conjointe. Il s'agit principalement de partenariats ou de contrats de sous-traitance. Cette méthode est à choisir si l'entreprise souhaite avoir accès à des savoir techniques ou des ressources particulières qu'elle n'a pas à sa disposition.

Cependant, pour des résultats efficaces, il faut veiller à instaurer une relation de confiance et un partage équitable avec les partenaires.

4 Pour terminer, la dernière modalité de développement stratégique que peut choisir une entreprise est l'internationalisation, c'est-à-dire s'ouvrir au marché international. Cela passe par trois étapes : l'exportation des produits puis l'établissement d'un contrat de sous -traitance avec un pays étranger avant le rachat de l'entreprise étrangère ou la délocalisation.

trouverez plus d

Un plan marketing en 5 étapes, plein de bon sens

Faire des affaires sans disposer d'un plan marketing, c'est comme conduire sans avoir de carte routière. Vous finirez par vous rendre à destination, mais vous risquez de faire des erreurs coûteuses (en temps et en argent) en cours de route. Il est possible que vous pensiez qu'il existe une demande pour votre produit alors qu'il n'y en a pas, par exemple. Vous risquez d'offrir vos services à un prix inférieur à leur vraie valeur. Ou vous pouvez vous aventurer dans un marché qui est impénétrable en raison de restrictions réglementaires.

Plan marketing = confiance


La seule façon de se lancer dans une affaire en toute confiance consiste à élaborer un bon plan marketing, un plan qui soit soutenu par des faits et les résultats de recherches. Ce document démontre clairement la façon dont vous vous y prendrez pour que des clients s'intéressent à votre produit ou à vos services, et pour les convaincre de les acheter. Le plan marketing contribue aussi à inspirer confiance aux prêteurs en démontrant que votre entreprise a de grandes chances de devenir prospère.

Contrairement à certaines idées reçues, un plan marketing n'est pas un document ponctuel qui doit être bien rangé dans un classeur sur votre bureau. Il doit plutôt être mis à jour régulièrement afin de tenir compte des besoins changeants de votre entreprise et de votre clientèle.

Il existe de nombreux modèles de plans marketing. Voici cinq des ingrédients essentiels.

1. Faire une analyse de la situation


Forces: Ce sont tous les avantages concurrentiels, les aptitudes, l'expertise, les compétences ou tous les autres facteurs qui permettent à votre entreprise de mieux se positionner sur le marché et qui ne peuvent être copiés facilement. Une équipe de vente bien formée, un faible roulement du personnel, une clientèle très fidèle et de faibles coûts de production en raison de la technologie supérieure utilisée en sont des exemples. 

Faiblesses: Ce sont les facteurs qui réduisent la capacité de votre entreprise à atteindre ses objectifs de façon autonome. En voici quelques exemples : une livraison des stocks peu fiable, des outils de production désuets, un marketing insuffisant et un manque de planification.

Saturday, October 13, 2012

Dirigeants : pourquoi devez-vous choisir des consultants qui vous contredisent (intelligemment) ?

Tous les consultants l’ont appris à l’école ou lu dans les manuels-du-parfait-consultant : il faut établir une relation de confiance avec ses clients et leur donner satisfaction. Ça tombe sous le sens ! Oui, mais quelle réalité cette évidence recouvre-t-elle, au juste ?

En effet, tous, pour peu qu’ils aient assez d’expérience, ont éprouvé les limites de cet adage : il arrive souvent que le client ait une manière de poser le problème qui le rend insoluble et risque de conduire le binôme client-consultant sur des pistes peu prometteuses, faites de répétitions, de piètres « tentatives de solutions » et menant à un résultat soit nul, soit très décevant. Notons, que cela n’est pas bon non plus pour renforcer la relation client !

De l’inconfort de l’analyse de la demande

Dans un tel cas, un consultant professionnel et averti sentira une mauvaise orientation se profiler et saura qu’il doit tenter de remettre la problématique « d’aplomb » pour pouvoir la traiter et satisfaire vos objectifs. Car bien poser le problème amorce sa résolution.


Comment cela se traduit-il concrètement ?

Le consultant-coach va commencer à vous poser des questions que vous n’avez pas anticipées et qui vous paraîtront, peut-être éloignées du sujet, dérangeantes, voire intrusives.
Cela ne signifie pas qu’il veuille avoir raison à vos dépends ! Bien au contraire : rappelez-vous que votre interlocuteur est simplement en train de se livrer, avec vous, à l’étape qui crée le plus de valeur dans une mission de consulting, même si elle est trop souvent « zappée » au motif que toute demande est urgente et déjà mûrement réfléchie par celui qui la formule : je veux parler de l’analyse de la demande.

L’impression initiale de poil-à-gratter que vous pouvez avoir dans cette phase est plutôt un indicateur positif quant à la qualité de la prestation que votre interlocuteur sera capable de délivrer.
Dans certaines organisations où la parole est très policée, pour ne pas dire plus, il arrive même que seul un consultant externe soit en situation d’aborder des sujets que les collaborateurs n’évoquent pas ou plus…


S'il vous plaît visitez

Thursday, October 4, 2012

Comment améliorer encore plus votre entreprise

Les propriétaires de PME prospères savent que les améliorations continues jouent un rôle important dans la croissance de leur entreprise. Vos concurrents peuvent se révéler une excellente source d'inspiration.

Les directeurs de grandes entreprises examinent régulièrement et systématiquement le rendement d'autres sociétés afin d'évaluer leur propre rendement et de déterminer les aspects qu'ils pourraient améliorer. Même si votre entreprise est plus petite, l'exemple des grandes entreprises peut vous être profitable. Que vous fassiez l'évaluation du rendement de votre entreprise de façon officielle ou officieuse, simple ou complexe, un exercice d'analyse comparative peut vous aider à réduire les coûts de votre entreprise, à en améliorer le rendement et à lui insuffler de nouvelles idées.

Lorsque vous effectuez votre évaluation, les conseillers PME CIBC et leur équipe de spécialistes peuvent vous orienter vers les sources de données pertinentes et vous fournir des commentaires qui vous aideront à mettre l'accent sur les aspects les plus importants de votre entreprise.

Voici quelques suggestions pour vous aider dans le processus d'évaluation.


    1. Déterminez vos objectifs
   

Comme pour toute entreprise, la première étape consiste à établir des objectifs. Quel aspect de l'entreprise désirez-vous évaluer? Quels sont les principaux processus qui influent sur le rendement? Quels aspects mériteraient d'être améliorés selon vous? Les secteurs qui doivent être le plus souvent vérifiés incluent le contrôle des coûts, la gestion des stocks, le service à la clientèle, la technologie de l'information et les ressources humaines.


    2. Déterminez les mesures à prendre
   

Décomposez l'aspect général à étudier en sélectionnant un processus à la fois (p. ex., prise des commandes) plutôt qu'en examinant un système entier (p. ex., exécution des commandes), lequel comprend plusieurs processus. Vous obtiendrez ainsi des résultats plus significatifs et améliorerez vos chances d'effectuer un changement réel et durable dans des délais raisonnables.


    3. Recueillez des données
   

Quels sont les facteurs fondamentaux dont vous devrez tenir compte pour établir votre position dans le domaine choisi?

Les chiffres ne sont pas les seules données qui méritent examen. Si vous étudiez la livraison des produits, par exemple, vous pouvez examiner les délais d'expédition, le pourcentage des expéditions tardives et les commentaires des clients, en plus des frais d'expédition réels.

Si le domaine à évaluer est de nature incorporelle, définissez des éléments mesurables qui y sont reliés. Pour évaluer la satisfaction du personnel, par exemple, vous pourriez notamment contrôler le roulement du personnel et l'absentéisme.


    4. Évaluez la concurrence

Des secrets pour améliorer le rendement des employés

Trop souvent, la gestion du rendement des employés dans les petites et moyennes entreprises laisse énormément à désirer. Soit elle est inexistante, soit elle est déficiente, laissant les deux parties insatisfaites.

Parlez-en à plein de gens et vous les verrez prendre un air absent ou rouler des yeux, reconnaît Irene Lis, une consultante de BDC spécialisée dans la gestion des ressources humaines.

«La gestion du rendement améliore réellement la productivité et les profits, dit Mme Lis. Hélas, beaucoup d’organisations ne comprennent pas le processus et le ramènent souvent à une simple formalité administrative qui n’a que peu de valeur.»

La gestion du rendement devrait plutôt prendre la forme d’un dialogue face à face continu et régulier, qui renforce la relation employé-employeur et permet à l’entreprise d’aller de l’avant. Les avantages pour l’entreprise et les employés sont considérables.

«Ce ne devrait pas être une tâche pénible à laquelle vous devez vous astreindre une fois l’an, comme aller chez le dentiste», dit Mme Lis.

Selon cette dernière, la clé d’une gestion du rendement fructueuse tient à ceci: l’absence de surprises. Les employés doivent savoir qu’il s’agit d’une situation gagnant-gagnant, que personne ne cherche à les piéger.

Utilisée à bon escient, la gestion du rendement est un outil puissant pour mobiliser les employés en liant leur rendement aux objectifs organisationnels de manière à ce que chacun se centre, au bout du compte, sur la réussite de l’entreprise.

Un processus de gestion du rendement bien exécuté permet en outre d’identifier les éléments prometteurs au sein d’une organisation, de clarifier les besoins de formation, de définir les plans de relève et d’aider à prendre des décisions objectives en matière de rémunération et de dotation interne, affirme Mme Lis.

Lorsqu’elles établissent les objectifs de leurs employés, Mme Lis et d’autres spécialistes des RH conseillent aux organisations d’utiliser les critères SMART:

Wednesday, October 3, 2012

Restructurations d’entreprise, des opérations à haut risque

La crise économique sans précédent à laquelle nous sommes confrontés depuis 2008 a inévitablement fragilisé la position des entreprises françaises. À ces difficultés « conjoncturelles », s’ajoute la nécessité pour les groupes de sociétés d’évoluer sur un marché international fonctionnant selon des règles et impératifs parfois très éloignés de nos préoccupations européennes.

Les pays dits « en voie de développement » bénéficient d’une main-d’œuvre à bon prix et désirent maximiser leur développement économique, parfois au mépris d’un droit « humain » du travail. Ces pays prônent le libéralisme et minimisent les contraintes normatives, qui risqueraient de limiter, voire de faire disparaître, leur compétitivité aux yeux des entreprises. Niveaux de rémunération, charges et impôts, temps et conditions de travail permettent ainsi aux entreprises qui y sont implantées de bénéficier de coûts de production très inférieurs à ceux pratiqués en France, et plus généralement dans tout pays industrialisé. Face à une telle concurrence, il est bien difficile pour les sociétés transnationales, exerçant leur activité sur un marché mondial en pleine expansion, de rester compétitives.


Restructurer n’a jamais été aussi complexe. Pourquoi ?


Restructurer n’a jamais été aussi complexe qu’aujourd’hui, d’une part en raison du contexte politique et social actuel : au-delà d’une volonté légitime, pour le gouvernement, d’éviter toute forme de délocalisation aux fins de préserver notre économie future, l’urgence de la crise impose à notre État de se réorganiser lui-même et rapidement. Notre système social est aujourd’hui en danger. L’administration s’avère, dès lors, extrêmement réticente à la mise en œuvre de toute réorganisation susceptible de se traduire par des licenciements économiques qui viendraient encore accroître le nombre des demandeurs d’emplois et majorer les charges pesant sur l’État, confronté à un déficit social sans précédent. Restructurer n’a jamais été aussi complexe d’autre part, en raison de l’évolution (voire de la remise en cause ?) de la notion de « sauvegarde de la compétitivité », longtemps perçue par les employeurs et leurs conseils comme un moyen efficace de contourner les dispositions légales figurant à l’article L. 1233-3 du Code du travail. D’un point de vue strictement juridique, la restructuration doit, en effet, reposer sur des « difficultés économiques ou des mutations technologiques ». Dès lors, un employeur ne peut, théoriquement, procéder à des licenciements faisant suite à une réorganisation qu’après avoir justifié d’une situation financière critique. Dans les faits, pourtant, ces dispositions ont rapidement atteint leurs limites, se révélant finalement profondément « injustes » pour les salariés.

Comment se préparer à une restructuration dans son entreprise?

Difficiles à vivre, la période avant une restructuration peut aussi réserver des opportunités d'évolution pour le salarié bien préparé et réactif. 

Les instants qui précèdent une restructuration sont toujours difficiles à vivre dans l'entreprise: les tensions s'exacerbent, les rumeurs vont bon train, les salariés sont souvent désorientés. Pourtant les restructurations, en redistribuant les forces vives de l'entreprise, offrent aussi de belles opportunités d'évolution. Encore faut-il savoir les saisir! Voici quatre exercices d'anticipation pour mieux passer le cap.  

La conjoncture interne

Pendant cette période qui précède l'orage, la première chose à faire est de "lever la tête du guidon" et de regarder ce qui se passe au sein-même de l'entreprise: il convient d'examiner sa situation économique, son marché, son secteur d'activité...  
A éviter par-dessus tout: la politique de l'autruche et faire comme si de rien n'était. C'est au contraire le moment de regarder la situation réelle en face afin de repérer ces fameux " signaux faibles " qui permettent de déterminer les domaines d'activités qui risquent d'être les plus touchés. Car toute restructuration visant d'abord à augmenter la productivité de l'entreprise, il n'est pas rare qu'elle s'accompagne d'un recentrage de ses activités, voire d'un abandon de certaines d'entre elles.  
A l'issue de cet exercice d'anticipation, le salarié doit être en mesure d'élaborer plusieurs scénarii possibles. Un scénario défensif dans lequel il évalue ses chances de conserver son poste, un scénario offensif à partir duquel il tire parti de la situation pour évoluer vers de nouvelles responsabilités.  

Le marché externe

Après avoir examiné la situation de son entreprise, il faut s'intéresser à ce qui se passe sur le marché de l'emploi. Bref, faire ce qu'on ne fait pas quand on est absorbé par le quotidien professionnel: lire les pages emploi de la presse, fréquenter les sites de recrutement et regarder de près les petites annonces. Objectif: se faire une idée précise de la santé économique de sa région et envisager ou pas un déménagement pour retrouver un emploi. On peut aussi en tirer des conclusions sur l'avenir de sa profession ou du secteur dans lequel on exerce : sont-ils en développement ou en récession ? Faut-il envisager de changer de profession ou continuer à l'exercer mais dans un autre secteur ?  
Julien Daniel / MYOPDenis Mayer, consultant APEC.Il est primordial de se poser toutes ces questions pour pouvoir très vite évaluer ses chances de retrouver un emploi dans sa région, son secteur et sa fonction.  

Le retour sur soi